|
Agnieszka Wolańska-Konecka
Prezes
|
Ekspert w zakresie:
- Budowania oraz zmiany kultury organizacyjnej,
- Rozwoju przywództwa,
- Rozwoju ludzi i organizacji,
- Strategicznego HR,
- Komunikacji.
|
W trakcie ponad 20-letniej kariery zawodowej, zdobyła doświadczenie w różnorodnych branżach.
Od 2007 do czerwca 2014 roku odpowiadała za zasoby ludzkie w Netii, ostatnio na stanowisku Dyrektora Departamentu Rozwoju Organizacji i Komunikacji, równocześnie pełniąc funkcję Prezesa Zarządu jednego z operatorów wchodzących w skład Grupy Netia - firmy Petrotel.
Przed rozpoczęciem współpracy z Netią, Agnieszka Wolańska-Konecka była Dyrektorem ds. HR i Administracji w międzynarodowych korporacjach (Coca-Cola, Sanofi-Synthelabo) oraz polskich spółkach giełdowych (Agora i Opoczno). Początki jej kariery zawodowej związane były z Amplico Life - AIG, a następnie polską firmą szkoleniową Kalkstein Training Centre.
Wśród doświadczeń zawodowych, kluczową rolę odgrywały aspekty związane z:
- Przeprowadzaniem organizacji przez istotne zmiany,
- Budową kultury organizacyjnej skoncentrowanej na kliencie,
- Transformacją organizacji,
- Wdrażaniem strategicznego HR i rozwojem organizacji.
Wśród dużych projektów, którymi zajmowała się Agnieszka Wolańska-Konecka, warto wspomnieć m.in.:
czytaj więcej »
- Program „Profit” – celem projektu była optymalizacja kosztów i poprawienie efektywności organizacji, program obejmował ponad 100 różnego rodzaju inicjatyw, które przyniosły ponad 100 mln PLN oszczędności w skali roku, wiele z nich dotyczyło aspektów stricte HR-owych
- Program „Klientomania” – celem projektu było zbudowanie kultury organizacyjnej nastawionej na klienta, zorientowanej na stałą poprawę procesów, produktów, obsługi klienta zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego, koncentracja na kliencie stała się nie tylko istotnym składnikiem DNA organizacji, ale przyniosła tez wymierne korzyści finansowe
- Programy integracyjne związane z zakupem spółek , projekt „T2N” (połączenie Tele2 i Netii), projekt „CDN” (integracja 3 dużych spółek Crowley, Dialog, Netia) oraz ca ok. 50 małych spółek internetowych, w ramach tych projektów pojawiały się takie kwestie jak przegląd kadr, redukcja zatrudnienia, budowa nowych struktur organizacyjnych, integracja procesów HR-owych, ujednolicenie polityk HR-owych, budowanie nowej wspólnej kultury organizacyjnej, wdrażanie nowych wartości w organizacji i wszędzie oczywiście istotne były synergie kosztowe
- Program „4Sails” – celem projektu była poprawa efektywności sił sprzedaży, w programie zaadresowano szerokie spectrum tematów od strategii „go to market” , przez komunikację z klientami, systemy informatyczne, kwestie produktowe, po aspekty ludzkie związane z kompetencjami, systemami premiowymi, prowizyjnymi, standardami pracy handlowców
- Projekt „N-power” – celem projektu była poprawa szybkości i jakości działania organizacji poprzez ograniczenie biurokracji, rozszerzenie uprawnień decyzyjnych i kaskadowanie tych uprawnień na niższe szczeble zarządzania w organizacji
- Projekt restrukturyzacji organizacji, polegający na wyodrębnieniu dwóch samodzielnych Business Unitów, oraz stworzeniu struktury Centrali i shared services. W projekcie tym również kluczową rolę odgrywały aspekty HR-owe, związane z przeglądem kadr, budową nowych struktur, redukcją zatrudnienia, przeglądem procesów i polityk HR-owych, wdrożeniem nowego modelu decyzyjnego
- Projekt „Continous Improvement”, którego celem było ujednolicenie praktyk i poprawa produktywności kilku fabryk, które wcześniej należały do różnych właścicieli, i w których obowiązywały inne style zarządzania. W ramach projektu stworzono nowe opisy stanowisk, zbudowano ścieżki rozwoju i kariery dla pracowników, wdrożono kulturę nastawioną na stały rozwój kompetencji, oraz pobudzającą inicjatywę i zaangażowanie pracowników, zmodyfikowano systemy ocen, politykę szkoleń i certyfikacji, wdrożono nowe systemy premiowe.
- Projekt restrukturyzacji organizacji w Słowenii. Przygotowanie projektu zmian, oraz przeszkolenie lokalnych menedżerów. Przygotowanie ich do skutecznego wdrożenia zmian, coaching i mentoring w procesie zmian. Lokalny HR był wyłączony z projektu.
- Przeprowadzanie wyższego kierownictwa firmy przez proces budowania strategii dla organizacji, tworzenie misji, wizji, wartości organizacji – w kilku organizacjach
- Tworzenie i wdrażanie strategii HR wspierającej strategię organizacji – w kilku organizacjach. W ramach wdrożenia strategii wprowadzane były nowoczesne praktyki HR, w zakresie rekrutacji, szkoleń i rozwoju, wynagradzania i benefitów, rozwoju kompetencji, systemów ocen, rozwoju talentów, planów sukcesji itp. Praktyki te wspierały zmianę kultury organizacyjnej.
